:: ¿Lo hacemos en red? ::

Trabajo en  una institución pública designada como rectora en temas de ciencia, tecnología e innovación en el ámbito regional. Aunque tenemos varias unidades operativas, la ejecución del 95% de los programas de la institución recae en la Unidad de Gestión, con 7 miembros, y la de Informática con 4. El 90% de su plantilla está conformada por mujeres y buena parte del personal encargado de gestión de proyectos tiene, al menos, cursos de Maestría.

El Presidente de la institución no llega a los 40 años y el promedio en edad de los miembros de la unidad “pensante” de esta institución no pasa de los 35. El trabajo administrativo tedioso (cartas, invitaciones, solicitudes burocráticas, gestiones internas de materiales de oficina) es realizado por personal de becas trabajo proveniente de la Universidad de Los Andes y con un 95% de personal femenino y menor de 20 años a quienes se les suministran cursos de capacitación y en general con un nivel de eficiencia muy bueno. El trabajo administrativo “delicado” (emisión de cheques, autorización de compras, pagos, etc.) recae en todo el personal mayor de 40 años y con unos 20 años, en promedio, de antigüedad en la institución ….
¿Por qué digo todo ésto?
La institución tiene varios proyectos “bandera”. Dos de ellos lo constituyen la construcción de “Redes de Aliados” y de “Redes de Innovación Productiva” en determinadas áreas de forma que la solución de problemas puntuales, susceptibles de ser traducidos en proyectos de ciencia y tecnología, pasa por la articulación de un trabajo conjunto entre actores clave dentro de cada área. La institución tiene seis áreas de atención focal: salud, educación, PYMEs, agroalimentación, TICs y ambiente, y en cada uno de ellos, para cada problema surgido el sustrato de la solución se encuentra en la articulación de acciones conjuntas entre las instituciones involucradas. Estas redes de aliados funcionan, y bien, en las áreas en que ya están marchando: manejo de cuencas, certificación de semilla de papa, fruticultura, truchicultura, salud y educación … y tienen mucho empuje en áreas de reciente diagnóstico como las PYMEs
Como institución, mi lugar de trabajo se ha convertido en uno de los líderes en la conformación regional de redes de cooperación que, se supone, redundarán en el afianzamiento de la idea del desarrollo endógeno local. Sin embargo, y pese a la juventud de sus miembros, los procesos internos encuentran una resistencia férrea en el área administrativa encargada de los procesos más delicados (pagos, autorizaciones de equipos), en manos, precisamente, del personal más antiguo de la institución y de la menor porción del personal nuevo y joven que, lamentablemente, se ha contaminado de las prácticas burocráticas engorrosas.
Tenemos, si se quiere, una suerte de “esquizofrenia administrativa” que nos lleva a tener un cerebro pensante increíblemente activo pero un cuerpo andante tremendamente reactivo. De esta forma, buena parte de nuestros esfuerzos se escapan en intentar vencer resistencias internas a cumplir con compromisos inmediatos no planificados pero necesarios, y a asistir a la institución en todo el trabajo relativo a “Tejer redes de confianza” en nuestro Estado. Pese a todo ello, y básicamente derivado de la actitud de “broker” del presidente de la institución, nuestra posición es privilegiada, y las redes comienzan, cada vez más, a funcionar no sólo de forma nominal sino también de forma operativa.

Esto que digo no es nada nuevo… ya estudios organizacionales, aún los que no se basan en estudios de redes, han demostrado cómo buena parte del control de las organizaciones recae en unidades que, burocráticamente hablando no tienen mucho peso administrativo en el organigrama. Sin embargo, debería haber alguna forma, desde la óptica de la gestión de redes, en la que estas resistencias pudieran vencerse … ¿alguna idea?

Saludos
Mariangela

3 comentarios en “:: ¿Lo hacemos en red? ::”

  1. Para no llevar mucho tiempo, la descripción que haces de la organización es excelente. Parece un trabajo etnográfico. 🙂

    La organización parece tener un potencial de innovación importante. La gestión/control por parte de los “mayores” no necesariamente es un hándicap… sino que pueden aportar experiencia y sensatez, y hacer de filtro para las iniciativas que plantea el grupo “pensante”. Como en una “lluvia de ideas”, no todo lo que se piensa es productivo… y después de ser creativo hay que llevarlo a la práctica, ser analíticos, eliminar opciones inadecuadas… etcétera. En fin, que creo que la situación de la organización puede ser más una oportunidad que un inconveniente… Claro, que los humanos yas nos encargamos por otras cuitas de convertir las oportunidades en futuribles que nunca se hacen realidad, pero ese es otro tema. 🙂

    Si yo estuviera en el grupo “pensante”, lo único que se me ocurre es hacer pedagogía con los “mayores”. Invitarles a presentaciones de los proyectos, implicarlos en algunas actividades, conectar con alguno especialmente sensible por la actividad… La rotación entre departamentos también generaría empatía, pero el diseño de la institución parece impedirlo. Hay que evitar en cualquier caso el estereotipo mutuo, porque esa resistencia me parece más importante que la que pueda tener cada grupo de por sí, ¿me explico? Acercarse y comunicar, no hay otra vía…

    Bueno, como soy obediente, y cuando he podido, yo también he hecho mi propia “lluvia de ideas”… Alguien que haga ahora de filtro, please… 🙂

  2. Es cierto que es necesario un trabajo pedagógico intensivo con los mayores. Lamentablemente hay un hándicap importante: las dos últimas personas que, dentro del cuerpo administrativo y ejecutivo de la institución, tenían el bagage más amplio acaban de jubilarse el 31 de enero…
    En el fondo, una de ellas es una de las personas con mayor conocimiento en nuestro estado, yo diría que, incluso, en el país, en la gestión de redes de aliados, que es uno de los instrumentos clave de la gestión de proyectos de ciencia y tecnología en nuestro Estado, a través de la institución en la que me inscribo.
    Por otro lado, hay un importante descreimiento sobre las potencialidades de cada unidad. Probablemente ocasionado por errores cometidos en el pasado. Por ejemplo, la coordinación de la Unidad de Ciencia y Tecnología (una de la más jóvenes y con mayor responsabilidad) es la única dentro de la institución que, en términos de ejecución de proyectos, no realiza una supervisión directa sobre los subordinados (analistas de proyectos encargados de diseñar, organizar y orquestar proyectos de CyT), sino que delega, hasta nuevo aviso, esta atribución directamente sobre el presidente de la institución.
    Por otro lado, la UGCyT tiene sobre sus hombros la responsabilidad directa de la planificación en CyT en el Estado, porque la gerencia de planificación de la institución (responsable de esta atribución) ha estado …”vacante” unos cuantos meses … al estar su responsable de permiso doctoral…
    Desde mi punto de vista, hay poca conciencia desde la dirección de que la actitud más sana es, en términos laborales e institucionales, ser claro y abordar directamente los problemas, en lugar de sobrecargar, inexplicablemente, las tensiones internas entre las diferentes unidades.
    Por otro lado, ha quedado demostrado que las tareas de planificación interna se hacen, la más de las veces, de espaldas a quienes serán sus ejecutores. Esto conduce a que la dirección tenga una perspectiva de la organización funcional distorsionada si se compara con la perspectiva de las instancias medias y bajas de la institución.
    Pero, sin embargo, es una institución bastante exitosa, quizás gracias al esfuerzo y compromiso personales y al hecho de que no hay comparación, entre las empresas estatales afincadas en el Estado, en términos de salario y beneficios.

    Salud!

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